Dette ville ledere forandre hvis de kunne trylle…

Forestill deg hvordan det ville fungert om du kunne trylle. At du bare kunne tenke på et ønske eller behov.

Sim salabim!– og så: Shazam! Kapoff! – på 123 hadde det hele vært i orden.

Helt i orden! Det ville jo være fantastisk!

For en tid tilbake stilte vi  en rekke ledere tre spørsmål. Det første handlet om hva de opplevde som de største frustrasjonene i lederjobben, det andre om hva som spiser opp tiden for dem, og det tredje handlet om hva de tenkte ville hatt størst positiv effekt dersom de kunne forandre noe hos medarbeiderne sine.

Totalt sett har 370 av lederne i nettverket vårt blitt utfordret til å svare. Det er ledere i en rekke ulike bedrifter og bransjer og på mange ulike nivå i sine organisasjoner. Svarene kommer fra offentlig og privat sektor, fra store konsern og mindre bedrifter. Felles for de nærmere 200 respondentene er at de alle sitter med lederhatten på, og kjenner utfordringene på kroppen. Hver dag.

Etter å ha gått grundig gjennom alle svarene kan vi nå fortelle at dette er de viktigste tingene ledere ønsker å forandre – eller sagt med andre ord – etterlyser eller etterspør hos medarbeiderne sine. Her kommer de: 

Selvledelse

For det første ønsker de fleste ledere medarbeidere som er i stand til å lede seg selv. Dersom medarbeiderne leder seg selv, behøver ikke lederne bruke mer tid enn nødvendig på å fordele oppgaver og sette folk i gang. Den ideelle medarbeideren er både kompetent og motivert.

Selvgående medarbeidere er en stor ressurs for lederen fordi de krever vesentlig mindre styring og støtte. Tar vi inn motivasjonsperspektivet her, gir selvledelse mye mening fordi noe av det som er viktig for indre motivasjon er autonomi eller mulighet for selv å kunne påvirke egen situasjon. Selvledelse skaper virkelig vinn-vinn. Både for leder og medarbeider. 

Perspektiv

Dette handler om behovet lederne har for at medarbeiderne klarer å løfte blikket. At de både ser treet, skogen og landskapet rundt. Ofte er det slik at man har lettere for å se saken eller problemstillingen fra sitt eget utgangspunkt enn fra andres. Hvis lederne fikk det slik de ønsket, ville medarbeiderne i større grad ha klart å se helhetlige sammenhenger.

Dette krever faktisk en god del av lederne selv. Hvem skal gi medarbeiderne de andre perspektivene? Da jeg lærte om oppdragsbasert ledelse i Forsvaret for mange år tilbake, ble det understreket at forutsetningen for å lykkes var at man både kjente «sjefens intensjon» og oppdraget to nivå opp i organisasjonen. Det er å se treet, skogen og landskapet rundt.

Kommunikasjon

Ledere bruker svært mye av tiden sin på kommunikasjon. Det skjer i møter, på epost, telefon eller ansikt til ansikt. Misforståelser eller uklarheter i kommunikasjonen øker også behovet for oppfølging og brannslukking, noe som også spiser av ledernes totale ressurser.

Kommunikasjon er også blant de fem største frustrasjonspunktene ledere forteller at de har. Derfor ønsker ledere seg medarbeidere som behersker klar og tydelig kommunikasjon med alle elementene det innebærer. 

Holdninger

Dette er faktisk et litt ømt punkt for en god del ledere. Grunnen er at svært mange av oss faktisk kvier oss litt for å ta opp ting vi irriterer oss over ved våre medarbeidere. Det skaper faktisk en del ubehag, og noen ledere tør rett og slett ikke å gjøre det, kanskje av frykt for direkte og indirekte konsekvenser.

Dette handler om medarbeidere som underpresterer, som “sniker seg unna” og “sklir gjennom”, medarbeidere som noen ganger kanskje er vel ivrige med å utnytte egenmeldingsdagene sine, og som er mer opptatt av hva selskapet kan gjøre for dem enn hva de kan gjøre for selskapet.

Ledere ønsker seg ikke medarbeidere som syter, klager eller som kjæler med misnøye. De vil ha medarbeidere som forstår at det må være en balanse mellom rettigheter og plikter, og som fokuserer positivt. Det handler om holdninger, et tankesett hvor man viser høy arbeidsmoral og innsats. Dette er ett av områdene hvor lederne mener at litt “magi” ville hatt høy effekt.

Kundefokus

Dette punktet handler rett og slett om butikk. Uten butikk – ingen organisasjon. Ulike medarbeidere har ulike fokus, og i noen organisasjoner er man kanskje fysisk eller mentalt lengre borte fra salg, kunderelasjoner eller kremmertenkning enn det som egentlig er sunt. Det går ut over mye, og kan i neste instans true jobber og eksistensgrunnlag.

Lederne ønsker seg medarbeidere som evner å løfte blikket, ta på seg “kremmerbrillene” og ta ansvar for økt salg, økt mersalg og bedre kunderelasjoner .

Medarbeidere som klarer å ha sterkt kundefokus, som er flinke til å analysere kundens behov, og er i stand til å ha et større kommersielt eierskap til jobben sin. Det betyr i praksis at alle medarbeidere må ha en rolleforståelse der de ser seg selv som selgere.

Samarbeid

Ledere foretrekker medarbeidere som klare å få det beste ut av seg selv og hverandre. Nøkkelen til dette er godt samhold og godt samarbeid. Da blir det nødvendigvis flere mål og færre selvmål. Det handler om medarbeidere som er på samme lag, og som evner å trekke i samme retning.

Det handler om å klare å redusere friksjonen mellom menneskene, slik at at mer av energien i organisasjonen blir rettet utover mot det den faktisk skal gjøre, og mindre innover i form av prosess-tap i samarbeid. Et av kjennetegnene med denne typen samarbeid er at det overskrider linjer og fagmiljøer. Medarbeidere som lykkes her prioriterer samarbeid høyt.

Effektivitet

Ledere vil ha effektive medarbeidere som får jobben gjort. I dette ligger det at de arbeider strukturert i gode prosesser og med gode rutiner som gjør at de får jobben unna.

Presisjon er en annen viktig komponent. Det handler både om nøyaktighet, som reduserer behovet for å måtte gjøre ting flere ganger, det handler om tid, det at man møter presis og forberedt til møter og avtaler, og det handler om presisjon i leveransene – uten behov for lederen å måtte purre opp.

Det siste elementet i effektivitet som lederne trekker frem er nødvendigheten av fokus. Det handler om at medarbeiderne er bevisste på egen tidsbruk, at de er mentalt tilstede i arbeidet, og at de i noe mindre grad bruker arbeidstid til private formål.

Endringskompetanse

Lederne ønsker medarbeidere som har endringskompetanse. I dette begrepet legger de tre elementer. For det første handler endringskompetanse om en grunnleggende forståelse av at endring er en integrert del av organisasjonens liv og levnet. Endring er regelen – ikke unntaket.

For det andre inneholder endringskompetansen som lederne etterspør viljen til endring. Dette er en innstilling som innebærer åpenhet for nye måter å gjøre ting på, og en fleksibilitet som gjør at man ikke låser seg i tidligere løsninger og “slik har det alltid vært her”.

Den tredje komponenten er evnen til å endre. Lederne vil ha medarbeidere som evner å omsette planene i aktiv handling.

Få kan trylle…

Det er lett å peke på ting vi gjerne skulle ha forandret hos mennesker rundt oss. I denne artikkelen har vi fått se noen av “de store” tingene ledere tror ville hatt størst positiv innflytelse dersom de kunne forandre noe hos medarbeiderne sine.

Når vi peker på noe, er det slik at flere fingre peker i vår egen retning enn i retning av det vi peker på. Det kan tjene som en liten påminnelse om gammel kunnskap.

Vi er alltid selv en del av bildet. Kanskje er det slik at vi ved å gjøre noen endringer i måten vi selv leder – eller følger på kan få frem mer av det vi etterspør hos menneskene rundt oss?

Godt lederskap!

Ønsker du å bli en tryggere, mer bevisst og engasjert leder? 
Book en samtale og få vite mer om lederprogrammet Vardeveien her