Mange ledere er feiginger!

Dette blogginnlegget startet egentlig over en kopp kaffe ute hos en kunde.

Vi hadde en god prat hvor vi utvekslet erfaringer om ledelse på godt og vondt, og så kom direktøren med historien om lederen som hadde tørket bort når det virkelig var behov for at han var der – og som overlot roret til andre.

Best når det ikke gjelder

Dette er en fortelling som finnes i en rekke varianter. Mange jeg snakker med, både medarbeidere og ledere nikker bekreftende på hodet og trekker på skuldrene. Disse lederne finnes der ute, og det er dessverre ganske mange av dem.

I boken «Sjefen fra Helvete» beskriver Shaun Belding den passive sjefen som en av tre arketyper.

Den passive sjefen venter til siste øyeblikk med å ta avgjørelser. Dersom det er konflikter på arbeidsplassen eller uenighet mellom medarbeidere, ignorerer de det og håper det går over av seg selv. De vil aldri motsi lederne sine, selv om de mener at lederen tar feil, og når ting går galt støtter de sjelden sine underordnede.

De viker unna for aggressive eller sterke og målbevisste medarbeidere, og de foretar sjelden disiplinære tiltak. Når de en sjelden gang gjør det, er det gjerne fordi sjefene deres har presset dem. De unngår risiko for enhver pris.

Den usynlige mannen

Belding beskriver ham slik: «…så snart ting viser det minste tegn til å gå galt, tar han avstand fra dem raskere enn en nudist rømmer fra en myggsverm».

Den usynlige mannen er en opportunist. Han er en mester til å hoppe av og på stemningsbølger, og han vil aldri nøle med å gjemme seg bak den som er lettest tilgjengelig – gjerne en underordnet – for å slippe å bli assosiert med noen form for fiasko. Uansett hva han hevder å stå for, så viser handlingene hans at han bare er lojal overfor seg selv.

Han vil nekte for ting han har sagt til deg eller på ordre han har gitt deg. Han vil aldri være i nærheten når utfordringene kommer.

Ledere som abdiserer


Titanic synker. Kapteinen blir stående på broen og går ned med skipet.


I følge eldgammel sjømanns-kodeks er kapteinen den siste til å forlate det synkende skipet. Det krever mot.

To kjente forlis med passasjerskip kan tjene som illustrasjoner her.

Det ene i april 1912 med Titanic som sank på jomfruturen etter et fatalt møte med et isfjell i Nord-atlanteren og det andre fra Middelhavet i nær fortid, der cruiseskipet Costa Concordia veltet og sank etter en fatal grunnberøring.


Costa Concordia etter forliset Kapteinen ble dømt for å ha forlatt skipet.

Begge fartøyene hadde kapteiner. Om bord i det første skipet ble kaptein Smith stående på sin post til siste øyeblikk, og han ble selv med skipet ned.

I den andre hendelsen var kaptein Schettino blant de første til å forlate skipet. Patetisk kommuniserte han med redningsledelsen på mobiltelefon fra en av livbåtene.

Den ene ble på sin post. Den andre abdiserte.

Feighet og udugelighet

Feige ledere er udugelige. Ledelse krever nemlig mot, som er en av kardinaldydene. Ordet dyd kommer fra ordet dygd. Det handler om å være dugende – å fungere.

Feighet er rett og slett fravær av mot i øyeblikket det blir krevd noe ut over det vanlige. Roten i det engelske ordet cowardice – feighet, handler bokstavelig talt om å stikke halen mellom beina og skygge banen. Frykten får overtaket. Feighet er altså mangel på dyden mot. Derav hører feighet og udugelighet sammen.

Mer om dydene i dette innlegget “No guts No Glory”

Mitt eget møte med den usynlige mannen

Jeg arbeidet i en avdeling i Forsvaret for en del år tilbake og hadde ansvar for en ganske krevende øvelse. På en av de siste dagene hadde vi et trafikkuhell der et kjøretøy fullt av soldater kjørte av veien og veltet. Skadepotensialet var stort, men heldigvis var resultatet kun noen småskrammer og forslått muskulatur. Likevel ble det selvfølgelig satt i gang et apparat for å ivareta alle involverte.

Når sånne hendelser inntreffer blir det alltid litt «armer og bein». Midt opp i dette ankom min sjef åstedet. Han var til stede i øvingsområdet gjennom hele hendelsesforløpet. Ikke på ett eneste tidspunkt henvendte han seg til meg som faktisk ledet aktiviteten på hans og avdelingens vegne.


Den usynlige mannen som mistet paraplyen sin…

Da han forlot oss noen timer senere var det heller ikke vekslet noen ord, stilt noen spørsmål eller gitt noen form for tilbakemeldinger eller mental støtte.

Jeg satt tilbake som et spørsmålstegn.

Dagen etter ringte telefonen min. «Hei det er sjefen». «Du jeg glemte paraplyen min der ute i går…»

Mot er ikke fravær av frykt

I boken «Klokt lederskap» utdyper forfatteren Paul Otto Brunstad det slik. Mot er ikke det samme som ikke å være redd. For mye frykt fører til feighet, for lite fører til dumdristighet. Det å se og anerkjenne fare, det å skjønne at det faktisk er grunn til å være redd er et tegn på at en har bevart sunn dømmekraft. Frykt er derfor ikke diskvalifiserende.

Det avgjørende blir likevel å gå frykten i møte, beherske den, overvinne den. Motet overprøver frykten og handler aktivt og målrettet. Mye godt lederskap er utøvd av mennesker som har vært genuint redde i situasjonen. De har trosset frykt, og gått frykten i møte, fordi saken krevde det av dem.

Videre sier han: Unnfallenhet og feighet er motets motstykke. Igjen ser vi at holdninger og etisk kunnskap er nyttig og viktig, men likevel ikke tilstrekkelig for å handle godt. Det gode realiseres først når vi har mot nok til å gjøre det vi vet er rett, når det kreves av oss.

Spørsmålet er om vi har moralsk mot til å utføre det vi alt har lært i teorien. Mot fordrer en kombinasjon av dristighet og dømmekraft.

Vi vandrer med freidig mot

Det er ikke bare ekstremsituasjoner som krever mot. Hverdagsmotet er minst like viktig.

Hverdagsmotet er evnen til å overkomme frykten eller ubehaget som holder oss fra å gjøre eller ta opp ting som vi egentlig innerst inne vet er riktige eller nødvendige. Etter snart 30 år som samtalepartner for ledere har jeg hørt mange varianter av fortellingen om de indre konfliktene eller ubehaget ledere har kjent på i situasjoner der de vet de burde handlet, men av ulike årsaker ikke gjorde det.

En underliggende frykt for at relasjonen til medarbeideren skal bli skadet eller ødelagt, at man selv skal tape ansikt, bli avvist, måtte ta ansvaret alene, eller risikere å bli kritisert for sine uttalelser eller avgjørelser kan faktisk være nok til at motet svikter i øyeblikket. Man blir unnfallende. Man går utenom bøygen i stedet for å gå gjennom den.

Fatt mot!

Lederskap krever at vi klarer å motstå impulsene våre. Å ikke stivne av skrekk eller stikke av, men bli stående i ubehaget, gjøre våre valg og komme til handling.

All erfaring viser nemlig at frykt i stor grad kan overvinnes. Man må rett og slett ta tak og fatte mot!

Godt lederskap!

Forfatter: John Øyvind Livden, daglig leder i Gullfjell Consulting AS @gullfjell 

Foto: Istock/Getty Images

Hold kontakten med nyheter og oppdateringer!

Bli med på epostlisten vår for å motta de siste nyhetene og oppdateringene fra Gullfjell.
Ikke vær bekymret, vi deler ikke dine data med noen.

Ja takk, hold meg oppdatert!